副業・兼業を志向するZ世代を活かす人事戦略：柔軟なキャリアパスと公平な評価のあり方
Z世代が志向する多様なキャリアパスと企業が直面する課題
現代の職場において、特にZ世代と呼ばれる若い世代を中心に、従来の「一つの会社でキャリアを築く」というモデルから、「複数のキャリアを並行して Pursuit する」「本業以外にもスキルを活かす場を持つ」といった多様なキャリアパスへの志向が高まっています。その中でも、副業や兼業は、個人のスキル向上、自己実現、そして多様な働き方へのニーズを満たす手段として注目されています。
このトレンドは、企業の人事戦略においても無視できない要素となっています。Z世代を含む多様な人材を惹きつけ、エンゲージメントを高め、組織全体の活性化を図る上で、副業・兼業への対応は重要な課題の一つです。しかし、既存の人事制度や評価体系は、しばしば終身雇用や単一キャリアを前提としており、多様な働き方に対応しきれていないのが現状です。勤怠管理、情報管理、そして最も複雑な「評価」や「育成」の仕組みをどのように再構築するのか、経営層への説明責任も伴う中で、人事部マネージャーは具体的な施策とその根拠を求めています。
本稿では、Z世代が多様なキャリアパス、特に副業・兼業を志向する背景を掘り下げ、それが組織にもたらす影響を分析します。その上で、多様な働き方を支援し、かつ組織の公平性や生産性を維持するための具体的な人事戦略、特に評価制度や育成体系の見直しのポイントについて解説します。
Z世代が副業・兼業を志向する背景と職場への影響
Z世代が副業・兼業を含む多様なキャリアパスを志向する背景には、いくつかの要因が考えられます。彼らは経済の不確実性や終身雇用の崩壊を目の当たりにして育っており、一つの企業に依存するリスクを分散したいという意識を持つ傾向があります。また、デジタルネイティブとして情報収集やオンラインでの活動が容易であり、自分の興味やスキルを活かせる機会を容易に見つけられます。自己成長への意欲が高く、本業だけでは得られないスキルや経験を求めたり、社会課題解決に関わる活動に意義を見出したりするケースも見られます。
このようなZ世代の多様なキャリアパス志向は、職場に以下のような影響を与えています。
- 人材獲得競争の変化: 副業・兼業を容認あるいは推奨する企業は、多様なスキルや経験を持つ人材にとって魅力的な選択肢となり、採用競争において優位に立てる可能性があります。
- スキル・知識の多様化: 従業員が本業以外で得た新しいスキルや知見を組織に還元することで、イノベーションの創出や事業多角化に繋がる可能性があります。
- 従業員エンゲージメント: 個人のキャリア自律や成長を支援する企業の姿勢は、従業員の満足度やロイヤリティ向上に寄与する可能性があります。
- 人事制度上の課題の顕在化: 従来の勤怠管理、情報セキュリティ、そして特に「評価」や「育成」の仕組みが、多様な働き方に対応しきれていないことが課題となります。例えば、時間ではなく成果で評価する必要性や、本業以外の経験をどのように本業の評価に組み込むか、あるいは組み込まないかといった議論が必要になります。
多様なキャリアパスを支援するための人事戦略と評価・育成の見直し
Z世代を含む多様な人材が活躍し、企業価値を向上させるためには、彼らの多様なキャリアパス志向に対応した人事戦略の再構築が不可欠です。特に評価制度と育成体系は重要な見直し対象となります。
1. 多様なキャリアパスに関する方針の明確化
まず、企業として副業・兼業を含む多様な働き方に対して、どのようなスタンスを取るのかを明確に定める必要があります。原則許可制とするのか、一定の条件（競業避止義務、情報管理、時間管理など）のもとで認めるのか、禁止するのか。その方針を就業規則等に明記し、全従業員に周知徹底することが重要です。特に、許可する場合の申請プロセスや判断基準は透明性を持たせることが信頼構築に繋がります。
2. 成果・貢献度を重視する評価制度へのシフト
多様なキャリアパスを歩む従業員を公平に評価するためには、従来の「長時間働いたこと」や「プロセス」を重視する評価から、「創出した成果」や「組織への貢献度」をより重視する評価体系への移行が有効です。
- 目標設定の柔軟化: 個人が設定する目標の中に、本業で得たスキルを応用する目標や、本業以外の活動で得た知見を共有する目標などを盛り込むことを検討します。
- 多面評価の活用: 上司だけでなく、同僚や部下、関連部署からのフィードバックも評価に取り入れることで、多角的な視点から貢献度を把握します。
- スキル評価の重視: 職務に必要なスキルレベルや、本業を通じて習得した新たなスキルを評価項目に加えることで、時間管理だけでは測れない成長や貢献を評価します。
- （事例） あるIT企業では、副業を許可制とした上で、評価基準を完全に成果主義に移行しました。従業員が本業の業務を効率化したり、新しい技術を導入したりして創出した具体的なアウトプットを重視し、時間管理はあくまで参考情報としました。これにより、短時間でも質の高い成果を出す従業員が正当に評価され、副業と本業のシナジー効果も生まれやすくなったという報告があります。
3. キャリア自律を支援する育成戦略のアップデート
多様なキャリアパスを歩む従業員は、企業からのトップダウンの育成だけでなく、自律的な学習やスキルアップを強く志向します。企業は、その自律的なキャリア形成を支援する環境を整備することが求められます。
- リスキリング・アップスキリング支援の拡充: 本業に必要なスキルだけでなく、従業員が将来的に目指すキャリアや、本業以外の活動にも役立つ可能性のあるスキル習得に対する支援（研修費用補助、学習時間の確保など）を拡充します。
- 社内副業・兼業制度（クロスジョブ）: 部署を越えて短時間だけ別の業務に関わる機会を提供することで、社内で多様な経験を積めるようにします。これは、社外での副業を検討する前のステップとしても機能し、従業員の新たな可能性を発見することにも繋がります。
- キャリアカウンセリング・コーチング: 専門家によるキャリア相談や、上司による定期的な1on1面談を通じて、従業員自身のキャリアプランニングをサポートします。
- （データ） ある調査によると、従業員が「キャリア開発の機会が豊富にある」と感じている企業では、エンゲージメントスコアが有意に高いという結果が出ています。特にZ世代は、自己成長への機会を企業選びの重要な要素と捉える傾向が強いことが示されています。
4. 情報管理・リスク対策の徹底
副業・兼業を認める上で、情報漏洩や競業避止といったリスク管理は不可欠です。情報セキュリティポリシーの徹底、秘密保持契約や誓約書の適切な管理、そして従業員への継続的なコンプライアンス教育が必要です。
5. 管理職への意識改革とスキルアップ
多様な働き方を受け入れ、柔軟なマネジメントを行うためには、管理職の理解とスキルが不可欠です。多様なキャリアを持つ部下とのコミュニケーション方法、目標設定や評価の際の注意点、そして何よりも部下の多様な価値観を尊重する姿勢について、管理職研修を通じてしっかりと伝えていく必要があります。
結論
Z世代が志向する多様なキャリアパス、特に副業・兼業への対応は、現代企業にとって避けられない課題です。これは単に新しい働き方を許容するというだけでなく、企業の競争力強化、人材確保・定着、そして組織文化の多様化という観点から、極めて戦略的な意義を持ちます。
人事部マネージャーとしては、現状の人事制度や評価体系が多様な働き方に対応できているかを見直し、必要に応じて成果・貢献度重視の評価へのシフトや、キャリア自律を支援する育成体系の構築を進めることが求められます。これらの施策は、経営層への説明責任を果たすためにも、その目的や期待される効果、そして具体的な運用方法を明確に示す必要があります。
多様なキャリアを持つ人材が互いを尊重し、それぞれの強みを活かせるインクルーシブな組織文化を醸成することは、企業の持続的な成長に不可欠です。本稿で述べたポイントが、貴社における多様なキャリアパス対応戦略の一助となれば幸いです。